La gestion des universités, ou leur gouvernance comme on préfère la qualifier aujourd’hui, n’est pas une question séparée que l’on pourrait étudier de maniée isolée. Elle est liée à un enjeu plus fondamental qui concerne la nature, la mission même de l’université et elle lui est subordonnée, ou du moins devrait l’être.

Celle-ci est-elle d’abord un lieu privilégié de transmission et de production de savoirs, un espace de réflexion dans lequel l’enseignement et la recherche autonome, indépendante, occupent la place centrale, bref une institution, une communauté de professeurs et d’étudiants, une sorte d’«intellectuel collectif» s’interrogeant sur les fondements et les finalités de l’activité humaine et du monde dans lequel elle se déploie?

Est-elle surtout une organisation visant essentiellement la formation du «capital humain», des spécialistes et des techniciens dont les entreprises ont besoin, et dont les enseignements et les recherches doivent par suite être déterminés par les besoins du marché ou de l’État?

Le premier modèle — l’institutionnel — accorde la priorité à la transmission d’un héritage à la fois scientifique et culturel — «civilisationnel», disait Michel Freitag — et vise à former des «têtes bien faites» dotées d’un savoir disciplinaire consistant, bien sûr, mais aussi d’un regard d’ensemble sur leur profession et la société conçue globalement dans laquelle celle-ci trouvera son exercice.

Le second modèle — l’organisationnel — vise à former des spécialistes en fonction des besoins et des exigences des entreprises dans une optique essentiellement professionnelle, des «compétences» d’abord, sinon exclusivement fonctionnelles. La gouvernance est liée à ces grandes orientations, qu’elle prolonge sur le plan de l’administration et de la gestion des établissements.

La gouvernance: collégiale ou hiérarchique?

L’université, en tant qu’«intellectuel collectif» et institution de savoir et de culture, exige une gestion de type communautaire, collégiale, démocratique, prise en charge par ses principaux acteurs: les étudiants et les professeurs en premier lieu. Elle est fondée sur des principes et des pratiques d’autogestion et de cogestion: cogestion dans les comités de programme, dans les facultés, dans les commissions des études, dans les conseils d’administration des établissements; autogestion dans le domaine de la gestion de la carrière.

À l’inverse, en tant qu’organisation centrale, stratégique, de l’«économie du savoir», d’école de formation de la main-d’oeuvre spécialisée que réclame le marché, l’université est une entreprise, une fabrique de cerveaux qui doit être administrée par des gestionnaires de profession — de préférence — et selon le modèle hiérarchique qui caractérise son type idéal: l’entreprise privée visant la rentabilité et le profit, régie par les critères d’efficacité et d’efficience évoquées comme des mantras par les organismes qui se spécialisent dans ces questions et les officines gouvernementales qui leur servent de haut-parleurs.

Conséquences

De cela découlent:

1. Les tentatives ministérielles d’accentuer la présence et la domination des entrepreneurs privés et de leurs alliés en tous genres dans les conseils d’administration des universités et leurs comités stratégiques et de leur accorder une place prépondérante au détriment des acteurs internes.

2. Les tentatives, parallèles, de concentrer dans les mains des directions le pouvoir d’initiative dans la gestion interne des établissements à travers la consolidation — ou la création — de cadres intermédiaires, désyndicalisés, comme on vient de le voir à l’UQAM en ce qui concerne les doyens, et comme c’est le cas ailleurs pour ceux-ci et pour les directeurs de département. Ce qui accentue une tendance déjà ancienne de concentration au sommet des prises de décision administratives et pédagogiques aussi.

Le marché qui mène

Dans le modèle institutionnel, je le répète, la place des professeurs et des étudiants est centrale; ce sont eux qui déterminent pour l’essentiel les finalités et les orientations des établissements et qui les gèrent à la base et dans les paliers intermédiaires.

Dans le second modèle, l’organisationnel, celui qui s’est imposé progressivement au cours des dernières décennies à travers un ensemble de dispositifs, les étudiants sont devenus des clients auxquels l’entreprise offre des services — ce sont des utilisateurs-payeurs en quelque sorte — et les professeurs se sont transformés en dispensateurs de services et en chercheurs subordonnées aux demandes de l’État et des entreprises dont ils ne déterminent ni les orientations, ni les priorités.

Un enjeu social et politique

L’enjeu est donc global et politique. C’est une dimension que tend à escamoter une approche fonctionnelle et organisationnelle dont le critère ultime convoqué est celui de l’efficacité, comme si celui-ci n’avait rien à voir avec la nature et les finalités de l’université.

Il s’agit donc de savoir si on entend sacrifier cette institution qui a fait ses preuves malgré ses limites à un critère douteux et discutable sur le plan même où il est invoqué — la soi-disant efficacité des entreprises qui connaissent aussi leur lot d’insuccès et de faillites qui dépendent de facteurs qui ne relèvent pas toujours de la logique gestionnaire d’ailleurs.

Dans l’exemple souvent évoqué du cas de l’îlot Voyageur de l’UQAM pour justifier les initiatives et les innovations qu’exigerait la nouvelle gouvernance, on sait très bien que ce ne sont pas les glorieux fleurons des milieux d’affaires représentés au conseil d’administration qui ont tiré la sonnette d’alarme, mais des représentants étudiants et professoraux, eux-mêmes sensibilisés par leurs syndicats, par des acteurs et des intervenants de l’interne préoccupés du souci de leur institution avant celui de leurs réseaux.

Et s’il faut en tirer une «leçon», c’est bien qu’il faut plutôt consolider les forces internes des établissements, premières concernées par leur bon fonctionnement, que de les confier aux soins des soi-disant experts externes qui s’y intéressent à travers leurs autres, nombreuses et lucratives occupations.

Auteur: Jacques Pelletier – Professeur associé au Département d’études littéraires et ancien président du Syndicat des professeurs (SPUQ) de l’UQAM.
Source: Le Devoir